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每周案例—一封来自境外的感谢信时间:2020-06-05

【案例回放】

“我代表集团向上海市公安局徐汇分局经侦支队、康健新村派出所敬业尽责、公正地维护了中国法律和投资者的权利表达诚挚的谢意。”2020428日,上海市公安局收到了一封境外某国际教育集团首席执行官写来的感谢信。他为何会给上海警方送来感谢信呢?

2008年,这家在美国纳斯达克上市的教育集团,在上海成立了一家全资子公司,任命财务出身的江某某为子公司总裁、首席财务总监。由于该子公司的法人代表长期在境外工作,所以公司全权由江某某打理,负责主持日常工作,拥有公司绝对的决策权,全面控制公司资金调度。可以说,江某某当时具有舞弊的所有有利条件。

果然,在其任职的数年间,江某某利用负责公司财务审批权限的职务便利,以虚构付款理由、虚报高额利息、支付虚假利息等名义,采用换汇、向他人索取息差等多种手段,侵吞子公司资金人民币500余万元,并将钱款转移至其控制的境外或境内银行账户。此外,江某某先后挪用子公司钱款近亿元用于对外注册或投资其实际控制的皮包公司。

纸终究包不住火。子公司的大额资金流失引起了集团总部的注意, 2011年江某某被解职,但他在解职时居然带走了子公司营业执照、财务账册、公章印章等材料。这导致该集团因无法提供当年年报遭到纳斯达克退市,给集团及多名投资人造成了人民币10亿余元的损失。

当公司通过诉讼途径于几年后将上述材料取回时,却发现在其任职期间有多笔大额资金去向存疑。于是,公司于20189月就相关各条案件线索向当地公安机关报案。

复杂的案情与负隅顽抗的江某某一度让警方举步维艰,特别是该案件时间跨度长,很多证据缺失。该子公司又曾于2011年出现财务危机,公司内大量员工已不再任职。

但最终经过警方及检察机关不懈地努力,江某某于2020年最终被判刑。同时,也弘扬了中国法律的正义,重拾了外企对中国营商环境的信心。

来源:https://baijiahao.baidu.com/s?id=1667290087467919266&wfr=spider&for=pc


【案例分析】

近年来,随着中国企业境外投资规模的增长,境外资产流失的问题日益严重,如中航油套保亏损、中信泰富澳元期权亏损等一系列事件。而案例中,境外企业在我国境内投资时所暴露的管理漏洞,正是我国企业在采用“走出去”战略时所面临的管理挑战之一。下文将就案例中展现的缺陷,从内部控制的角度进行浅析,揭示境外子公司管理需要关注的重点与可供借鉴的控制措施。

就以上案例所披露的信息分析,该教育集团在境外子公司管控方面主要存在以下问题:

其一,子公司治理层设置缺乏制衡。该教育集团上海子公司的总裁、财务总监等重要的高级管理层职务都由江某某一人兼任,公司法人代表又常年在海外工作无法有效的参与公司日常经营决策。同时,该子公司也未设置专门的集体决策机制或监督管理层的机制。从治理层角度分析,江某某在公司日常经营过程中的决策权并无任何实质性的牵制。所以,该公司实际是属于江某某的“一言堂”、“一支笔”,其在治理层的权限未被有效制衡。

其二,多项不相容职务未分离。案例中提到的几个现象值得关注:江某某利用手上的授权审批权限侵占公司资金、将侵占的资金转移到个人控制的银行账户、离职时带走公司营业执照、财务账册、公章印章等。这些现象说明公司在日常经营管理过程中还存在以下不相容职责未分离的问题:资金支付的申请与审批权限;银行账户支付申请与批准权限;公司营业执照、财务账册、公章印章等未安排不同的人员分别保管。简而言之,由于以上问题,江某某可以一人独立完成公司资金支付全流程的操作,并不受限制的接触、取得公司重要证照、印章与财务账簿等,实物管控失效。

其三,子公司制度体系建设滞后。以上的这些情况,同时也反映了该子公司现有管理制度建设情况无法有效保障公司的有序、安全运营。譬如,公司未能按照实际运营情况及时建立切实可行的资金支付管理制度、银行账户日常管理制度、公司证照管理制度、会计账簿管理制度、印章管理制度等,或未能保证相关制度的有效实施。这些都为江某某侵占公司资金的行为提供了“便利”。

其四,子公司监控严重失当。江某某2008年入职,2011年该子公司发生财务危机被解职。这期间作为集团公司本部,即未对下属的全资子公司的财务资金情况进行有效的跟踪,也未安排必要的监督审计检查境外子公司的运营情况,未能及早发现子公司的运营资金异常。相反,而是直到子公司的运营资金出现危机时,才意识到问题。这无疑反映出集团总部对下属单位监控过程存在严重漏洞。

对于案例中存在的上述问题,笔者认为可以通过以下措施进行防范改善:

其一,完善境外子公司的法人治理,形成集体决策机制。集团公司与境外子公司处于不同地理范围,且法律法规、商业环境、政治环境等外部环境都有所不同,直接管理并不现实也无效率,那为境外子公司设置一个符合现代化企业法人治理结构的董事会,用于强化对子公司管理层的约束和控制显得十分必要。集团总部可以授权境外子公司的董事会,明确职责与权限,全方位负责权限范围内的决策事项,并充分发挥董事会对经营管理层的监督作用。当然,若考虑到成本、实际业务情况等可操作性的问题,境外分支机构至少应建立一个切实可行的集体决策机制,避免案例中“一支笔”的情况发生,比如采用联签审批制度,保证符合条件的重大事项都由集体决策,而不是只听某个人的“一言堂”。这样就能让江某某之流想要擅自调动公司大量资金、侵占公司资产的计划变得较为困难。

其二,采用境外子公司集中业绩考核,跟踪公司经营情况。集团总部作为母公司,统一设置一套符合各子公司发展目标和经营阶段的业务考核指标体系,是优化子公司经营与监督子公司管理层经营成果的有效手段。集团总部可以从收入、净利润、资金利用率等几个维度设立指标,评价各子公司的经营业绩与考核管理层的经济责任落实情况。对于考核中反映的异常指标,应重点分析,调查原因,组织改进,及早从指标中发现“敏感”信息,防微杜渐,避免给企业带来无法挽回的损失。

其三,优化财务管理工作机制,强化当地资金安全。第一,完善财务管理的组织架构是指按照各境外子公司区域特点与业务特性建立区域财务管理中心的模式。这样可以有效实现公司整体的财务信息共享,便于整体战略的衔接,同时降低总部与各子公司财务条线的沟通成本与监督管理成本,有利于总部及时、全面掌握各子公司的财务资金情况,统筹安排资金布局。第二,建立财务总监的内部沟通机制。集团总部可以要求境外子公司定期上报业务、财务报告,监控子公司财务与经营状况,并根据上报的信息分析各子公司的现金流、资产情况等。当然,子公司上报的数据也可以作为集团管理层决策的重要依据。此外,考虑到境外子公司办公的特殊性,还可以通过开展网络视频会议,增加总部与境外子公司的沟通。第三,集团总部应密切关注境外子公司存放在境外资金的安全问题。境外子公司存放资金的量应严格控制,原则上以能满足当地生产经营需要为主要标准。同时,也应加强银行账户的管理,比如银行账户开户必须履行审批手续,经集团总部批准后方可开立;在支付流程设置时必须保证不能由一人独立完成资金支付的全过程等。

其四,健全境外子公司内部管理制度建设,并定期开展监督检查。境外子公司由于外部、内部环境的不同,管理必然也需要“因材施教”。集团总部负责设置原则性的管理意见,各境外子公司应该根据各自的实际管理,分别构建完善的制度体系,规范各自的管理行为。同时,集团总部也应该定期安排内部审计人员或外聘审计单位对各子公司制度执行情况进行检查,发现问题及时查缺补漏,防止案例中这类长期侵占公司资金的行为发生。此外,为了防止串通舞弊的行为,负责监督检查的内审人员与事务所也应定期轮换,保证检查结果真实客观。

【总结】

综上所述,境外子公司的管理应从构建相互监督牵制的治理层结构、集中开展管理层绩效考核并持续跟踪经营情况、加强财务管控以及关注境外资金安全、健全制度体系与强化监督检查的力度入手,保证境外子公司决策机制的科学合理与境外资产的安全。

实施上,这封来自境外的感谢信即表达了一位境外投资者对我国法制环境的认可,更是向我国有志于去境外“开疆扩土”的企业上了生动的一课。希望本文能对那些“走出去”的中国企业在处理境外子公司管理方面有所借鉴,为我国企业在境外资产的安全起到一定的积极作用。